segunda-feira, 5 de outubro de 2009

O Estado não pode ser o maior provedor da arte


Poucas são as instituições dos ramos ligados à cultura que sobrevivem sem o exclusivo suporte do Estado. Um dos recursos utilizados por organizações que necessitam crescer, concorrer e/ou apenas sobreviver é o Planejamento Estratégico. Para tanto, algumas instituições desinformadas não planejam ou, simplesmente, recorrem a dispendiosas consultorias que, por vezes, não proporcionam a melhor estratégia, pois o profissional proficiente em Planejamento Estratégico pode não estar inserido na instituição ou não conhecer o universo das artes. A falta de livros que abordem o Planejamento Estratégico sob o ponto de vista da arte e da cultura também é outro problema que precisa ser superado - mas não serve como desculpa. A pouca produção de artigos, livros e periódicos que abordem o Planejamento Estratégico na promoção cultural dificulta a busca dos engajados nas artes por esta metodologia tão intima das organizações não culturais.

Instituições como SEBRAE indicam que, em alguns setores, de 7 a 9 entre 10 iniciativas empresariais fracassam com 2 ou 3 anos de funcionamento. O motivo para tantas iniciativas serem mal-sucedidas está relacionado ao fato de que a nova organização não atende, na maioria das vezes, ao propósito ao qual se destina, às possibilidades existentes no ambiente e a interseção entre ambos, que resulta na capacidade para a execução das atividades do negócio. Por outro lado, instituições como a Fundação de Amparo a Pesquisa do Estado da Bahia (FAPESB) indicam que 92% das empresas que nasceram de incubadoras crescem e prosperam. O fato de estes empreendimentos darem certo pode ser explicado com o conceito de Planejamento Estratégico: o processo planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta direção, envolvendo e comprometendo os gerentes, responsáveis e colaboradores da empresa de cultura ou o artista independente.

O Ministério da Cultura (MinC) alerta para a necessidade de fomentar mecanismos, diferentes das leis de incentivo fiscal, necessários ao desenvolvimento de ações que enfrentem os principais gargalos do setor cultural. No meu ponto de vista, estas ações para eliminar gargalos e mecanismos diferentes podem surgir quando organizações do ramo cultural passarem a observar uma cadeia produtiva sistêmica, ao invés da atual cadeia linear, na qual a produtividade acaba com a apresentação do espetáculo. Ainda com base nas propostas do MinC, estimular o agente cultural a aproveitar novas tecnologias que alteram modelos de negócios e formas de acesso ao mercado requer, dentre outros conhecimentos, Planejamento Estratégico.

Começar a discutir este tipo de demanda é importante para a cultura, porque suscita mecanismos para o desenvolvimento da arte e geração de emprego e renda para a comunidade com atuação direta e indireta na cultura. Por sua vez, o arranjo destes organismos (tecnologia, cultura, cadeia produtiva e planejamento estratégico) abarcam, também, aqueles que desenvolvem atividades de apoio e atividades transversais à arte, como, cenografia, moda e designer, banco de dados, software etc.
Enquanto o artista tiver como grande mecenas o Estado, não será possível a construção de argumentos e ações suficientemente sólidas para inserir a cultura na agenda estratégica do país. A construção destes argumentos deverá vir do artista na medida em que proporcionar à sociedade a oportunidade de se ver na arte oferecida, identificar suas raízes, construir novas idéias, formular novos sonhos, reinventar e inovar mediante a utilização de tecnologias.

Segundo o consultor Eliezer Costa, estima-se que as áreas que pautam suas atividades em produtos intangíveis como uma marca, conhecimento, arte e lazer, conseguem crescer seis vezes mais do que aquelas que produzem apenas os bens tangíveis, como carros, barcos, chip de computador etc.

Planejar a estratégia a partir de situações que atendam plenamente ao propósito, ao ambiente das artes e à capacitação da organização é rápido e não necessita de grandes e custosas transformações. Não obstante, utilizar uma metodologia para a construção do futuro desejado trará à organização um custo/benefício positivo e que deverá ser aperfeiçoado a cada mudança de cenário.

Mesmo sem ter muitos indicadores que sirvam como ponto de partida para uma análise de mercado ou medição de oportunidades e ameaças no âmbito da cultura, o número de projetos submetidos à aprovação de leis de incentivo à cultura vem crescendo e atraindo novos investidores. Por isso, é tão importante aprofundar o conhecimento sobre o ambiente da cultura, mediante a construção de indicadores, coleta de dados primários, diagnósticos setoriais, estudo da cadeia produtiva e do modelo de negócio e, ainda, o mapeamento dos empreendedores.

Sendo assim, torna-se indispensável, àqueles profissionais que pretendem construir um trabalho sólido e prosperar nas artes, a definição sobre qual estratégia é a mais adequada para o seu negócio - desde que em conformidade com o diagnóstico estratégico elaborado pela instituição e a percepção de que o Estado não pode ser o maior provedor da arte. Cabe ao Estado criar, a partir das necessidades da coletividade, o marco regulatório e leis de incentivo que transmitam a segurança necessária para o investimento dos empresários em cultura, mediante distribuição isonômica do orçamento previsto. E isto já existe.

Investir no diagnóstico, aplicação, controle, criação de indicadores e boas práticas para a elaboração da Gestão Estratégica da organização é parar de inferir que, p. ex., o problema da dança é o excesso de experimentação, e buscar outro tipo de profissionalismo. A partir das conexões apresentadas anteriormente, e com um convite à quebra de paradigmas, proponho que o planejamento estratégico faça parte da rotina dos que sobrevivem da cultura. Com esta ferramenta para a sustentabilidade e o desenvolvimento agregada à cultura, aqueles que se utilizam de algumas das diversas formas de atividades culturais poderão amenizar os riscos de insucesso que estão presente em qualquer ramo de atividade e depender menos, ou nada, o Estado.


Por: Tiago Menegaz
Bailarino e graduando de Administração com ênfase em Análise de Sistemas

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Referência Bibliográfica

NETO, Francisco P. N. Marketing do Patrocínio. Rio de Janeiro: 2ª edição: Sprint, 2003.

COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003.

KAPLAN, Robert S., NRTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro, Campus1997.

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